A EMPRESA FAMILIAR: O DESAFIO DO CRESCIMENTO DO NEGÓCIO E O PAPEL DA CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

Autor(a):
Ni Zimmermann Fernandes

Publicação:

Todo negócio tem por objetivo o seu crescimento, a sua expansão. Tal objetivo nem sempre é explícito e não é necessariamente o objetivo principal da empresa, contudo pode-se afirmar que o crescimento da empresa é uma consequência natural de sua existência.

Tal qual um organismo que nasce e cresce, a organização também possui esta ordem e, é claro que uma vez vivo corre o risco de falecer ou, mais propriamente no caso da organização, falir. Este risco pode advir de duas origens: o meio externo ou o meio interno. Mas que riscos são estes? Como exemplo de riscos provenientes do meio externo pode-se citar as constantes oscilações econômicas, a inflação, a demanda de mercado, a crescente exigência dos consumidores. E quanto aos riscos provenientes do meio interno pode-se considerar os conflitos existentes (entre funcionários e chefias, das chefias entre si, dos funcionários entre si e outros tipos de conflitos), pessoal insuficientemente treinado, planejamentos (estratégico, tático, operacional) inexistentes ou inadequados.

Grande parte das empresas no Brasil é familiar, isto é, possuem sua administração realizada por uma ou mais famílias. Segundo Oliveira (1999) a empresa familiar é caracterizada por uma peculiaridade muito específica: o processo sucessório. As empresas familiares têm a passagem do poder através da sucessão de geração para geração de uma mesma família. E é exatamente nesta peculiaridade que reside um dos maiores riscos da empresa, pois nem sempre tal processo é realizado de forma planejada e sistemática. E qual a implicação disso?

Tanto o processo sucessório familiar quanto o crescimento do negócio dependem diretamente de um planejamento muito bem engendrado, para que não haja rupturas com a força motriz da empresa: seus objetivos. E a implicação de tal ruptura é a crise, a perda de capital, a desestruturação organizacional, a quebra.

No momento da realização de um planejamento estratégico toda empresa deve fazer um levantamento de seus pontos fortes e fracos, das oportunidades e riscos. E isto é feito na tentativa de utilizar tais pontos fortes em seu benefício, buscando aproveitar as oportunidades e eliminar ou amenizar os pontos fracos para que estes não venham a causar danos futuros, minimizando, também, os riscos. Contudo algumas empresas familiares de pequeno e médio porte não consideram tais pontos e não realizam qualquer tipo de planejamento, fazendo com que a empresa cresça de forma desordenada e informal. A informalidade pode gerar certas dificuldades futuras quando da delegação de certas tarefas, da criação de lideranças efetivas e equipes eficazes.

É notório que toda empresa passa por momentos críticos ao se perceber crescendo e se desenvolvendo. Passa por diversas mudanças operacionais, estratégicas e até de paradigmas. A empresa familiar não escapa a estas mudanças, mas ainda tem somado a tudo isso o fato de ter que formalizar certos papéis, diretrizes e políticas que antes não existiam (Oliveira 1999).

Desta forma, um dos pontos principais é reconhecer se os membros da família estão dispostos a passar por esta transição complexa e, muitas vezes, conflituosa. Neste momento deve-se notar se a família possui a empresa com o maior objetivo de usufruir de sua lucratividade ou se está disposta a reinvestir nesta, considerando que tal reinvestimento não diz respeito apenas a valores financeiros, mas sim a valores humanos, tais como treinamento adequado de pessoal, capacitação de lideranças, otimização dos processos de trabalho, plano de cargos e carreiras, entre outros reinvestimentos de fundamental importância para o bem-estar da organização em crescimento.

Segundo Gersick (et al. 1997) “algumas empresas familiares parecem navegar de um ano para outro sem nunca serem apanhadas por tempestades, porém, a maioria dos líderes de empresas familiares passa por períodos nos quais sente estar pulando continuamente de um desafio difícil para outro”. E, em geral, tais desafios surgem com a explosão no crescimento do negócio e a grande demanda do mercado em relação a seus produtos ou serviços. Neste momento é que se deparam com a necessidade de revisão de seus métodos administrativos.

Portanto aí está o grande desafio das empresas familiares em expansão. A busca por formas eficazes de planejamento e operação, a criação de novos procedimentos, a revisão de paradigmas e o investimento constante no próprio negócio, quer seja nas estruturas, quer seja nas pessoas. E aí reside a importância da consultoria organizacional, pois neste momento complexo de revisão, de mudanças e planejamento a consultoria vem com o intuito de auxiliar no diagnóstico das necessidades e na sistematização deste processo.

É importante salientar que existem diversas áreas de consultoria organizacional. Podem ser consultorias financeiras, administrativas, jurídicas entre diversas outras. E dentre todos os tipos de consultoria pode-se ressaltar a importância da consultoria psicológica nas empresas, em especial às familiares, pois quando estas buscam a consultoria geralmente o fazem no momento em que os conflitos e dificuldades intensificam-se a tal ponto que já não se consegue mais administrá-los. As empresas familiares possuem a peculiaridade de ter questões de família envolvidas nas questões da empresa. Sendo assim, a consultoria adentra ao meio organizacional em uma situação delicada em que a demanda será intensiva, pois julgar-se-á que o consultor terá todas as respostas, quando na verdade este não as tem, mas sim, a capacidade de auxiliar na busca destas.

Gersick (et al.1997) diz que existe a constatação de que as empresas familiares possuem certas exigências especiais da consultoria que originam-se de duas características da própria empresa familiar: (1) a complexidade do sistema – a empresa familiar é particularmente mais complexa que as demais devido ao cruzamento de questões organizacionais e familiares; e (2) geralmente o consultor atuará em um contexto de crises emocionais – as diversas mudanças que a empresa passa, o processo sucessório, os conflitos entre diretores-familiares, entre outros motivos de crise. Portanto “o trabalho com empresas familiares desafia o consultor a reter o complexo sistema em sua mente e gerar uma compreensão dos problemas operacionais que leve em conta as dinâmicas das três dimensões” que compõem esta organização: a dimensão familiar (1), a dimensão de propriedade (2) e a dimensão Organizacional ou Gestão/Empresa (3) (Gersick, et al., 1997).

Para esta autora, ainda, existem alguns consultores que “operam como especialistas individuais, cujo trabalho enfoca um problema presumivelmente bem limitado” (Gersick, et al., 1997), mas isso pode limitar a ação quando se trata de empresa familiar, pois neste contexto demanda-se uma visão sistêmica da organização, fazendo o necessário interjogo família-empresa. Haja vista tal necessidade, a consultoria torna-se mais eficiente e, provavelmente, mais eficaz quando é composta por uma equipe em que seus membros possuem certas especialidades, a fim de atuar em todas as partes da organização interligando o todo do sistema organizacional-familiar.

Antes de se inserir uma consultoria na empresa, os dirigentes ou o dirigente deve estar atento à real necessidade desta inserção e, até mesmo, ao nível de maturidade de líderes/gerentes e funcionários na aceitação de tal serviço, pois caso contrário pode-se tornar dispendioso e improdutivo, gerando resistências e boicotes às propostas de mudança e implantação dos projetos.

Segundo Oliveira (1999) a identificação desta necessidade, para os serviços de consultoria, deve basear-se em duas hipóteses: “(1) identificação da realidade atual da empresa familiar, tendo em vista seus negócios atuais e resultados alcançados; e (2) delineamento do futuro desejado pela empresa familiar, tendo em vista seus negócios atuais e futuros e os resultados esperados”.

Portanto, deve-se ter em mente que a consultoria não é nenhum “salvador da pátria”, pois não possui todas as respostas, como já dito anteriormente. É fato que toda consultoria organizacional quando chamada para um determinado trabalho pode receber sobre si uma grande expectativa, que pode ou não ser correspondida dependendo de qual expectativa seja esta. Se o que a empresa espera da consultoria for um “milagre”, nenhum consultor poderá corresponder a tal expectativa, porém se o que a empresa espera é a otimização dos processos de trabalho e a qualificação de pessoas, então sim, existe uma grande chance da expectativa ser correspondida e até mesmo superada. Contudo, no caso da consultoria organizacional oferecida por psicólogos, esta vem com o intuito de trazer clareza para as questões que permeiam a organização, decodificando as demandas das pessoas e ajustando as relações de trabalho em busca de uma melhora da qualidade de vida e um ambiente saudável para as pessoas trabalharem.