Um ensaio comparativo entre a base de dados de uma consultoria em psicologia do trabalho brasileira e a literatura internacional

 Autora: Maria Cristina Vieira de Cristo e Silva

Psicóloga (UFRN), Mestre em Psicologia Social (UFMG), Pós-graduada em Neuropsicologia (FUMEC) e Consultora na área da segurança comportamental

*  Este artigo foi publicado originalmente na Revista Proteção eds. 379 e 380 ano 2023.

INTRODUÇÃO

O objetivo deste ensaio é apresentar os conceitos e modelo da cultura de segurança utilizados pela Comportamento Psicologia do Trabalho, uma consultoria em psicologia do trabalho, que atua há 26 anos no mercado brasileiro e internacional, assim como dados de artigos científicos acerca das ações implantadas em diversos países para o desenvolvimento da cultura de segurança. Por fim, fazer uma análise comparativa quanto aos dados apresentados nesses artigos e os dados obtidos pela Comportamento Psicologia do Trabalho, a partir de 92 propostas de intervenção solicitadas por empresas brasileiras que foram deferidas[1] no ano de 2021.

O presente ensaio não tem a pretensão de ser uma revisão bibliográfica ou do estado da arte da cultura de segurança, mas tem como propósito fomentar o compartilhamento dos dados obtidos por consultorias que atuam na área da segurança do trabalho, tornando-o fonte de consulta para empresários, estudantes, pesquisadores e demais profissionais da área.

DEFINIÇÃO DA CULTURA DE SEGURANÇA

Falar sobre a cultura de segurança e de como desenvolvê-la em uma empresa não é tarefa fácil. Apesar de estar se tornando um conceito cada vez mais conhecido e acessível nas indústrias no Brasil, não há consenso na literatura científica internacional sobre como defini-la e principalmente, como efetivamente implantar e medir a cultura de segurança de uma empresa.

É importante frisar que existem várias definições para o que é ‘Cultura de Segurança’, por isso é importante que antes de iniciar um projeto interno ou junto de uma consultoria, a empresa interessada saiba qual a definição que será utilizada, para assim desenhar a estratégia em cima desse entendimento.

Na Comportamento Psicologia do Trabalho, entende-se a cultura de segurança como sendo as crenças e as atitudes da organização voltadas para a segurança. Tem um papel importante na organização e influencia o quão seguro é o comportamento das pessoas [1]. De maneira mais objetiva, a cultura de segurança influencia o ambiente no qual as pessoas trabalham e no qual as barreiras contra o acidente estão agindo. Essa definição é apresentada pelo Energy Institute, a partir das pesquisas desenvolvidas na construção do conjunto de ferramentas do Hearts & Minds®.

Outra definição da cultura de segurança muito utilizada nas pesquisas acadêmicas e também adotada na Comportamento Psicologia do Trabalho, é a definição dada pela Health and Safety Commission (HSC) do Advisory Committee on the Safety of Nuclear Installations (ACSNI). De acordo com a definição da HSC [2] a cultura de segurança de uma organização é o produto dos valores, atitudes, percepções, competências e padrão de comportamento de indivíduos e grupos que determinam o comprometimento, o estilo e a proficiência do gerenciamento da segurança do trabalho da organização.

A partir dessas definições, infere-se que toda organização terá, à sua maneira, formas de demonstrar o quanto os aspectos atrelados à segurança das pessoas estão mais ou menos fortes em suas rotinas. Ou seja, toda empresa terá a sua cultura de segurança. O que poderá variar é a intensidade com que a empresa vivencia, valoriza e prioriza a segurança do trabalho em suas práticas diárias. Para saber qual o grau ou maturidade da cultura de segurança em uma empresa é preciso realizar um diagnóstico organizacional para conhecê-la.

PARA QUE SERVE A CULTURA DE SEGURANÇA

São normalmente identificadas quatro funções da cultura de segurança que auxiliam no entendimento de porque devemos conhecê-la e desenvolvê-la [3]. Segue em tópicos:

1.     Impactar os resultados de segurança da empresa: atuar sobre a qualidade das práticas de segurança poderá gerar efeitos reais nos resultados da empresa, assim, a cultura terá um efeito mais ou menos positivo conforme for o grau de incentivo para se preocupar com o tema.
2.     Fornecer à empresa um mecanismo efetivo de coordenação entre os atores envolvidos: é a cultura de segurança que exerce o papel de ser a estrutura de autoridade quando ninguém está olhando. Assim, assegura uma regulação e um controle informal dos comportamentos individuais para mantê-los na norma admitida pelo grupo ou pela organização.
3.     Afirmação da identidade profissional e reconhecimento social do colaborador: a cultura de segurança influencia nos saberes que são repassados de um colaborador para outro como sendo ‘os certos’, ‘seguros’ e ‘aceitáveis’. Aqueles comportamentos entendidos como ‘mais seguros’ ou ‘mais corajosos’, serão repassados e divulgados gerando reconhecimento naqueles colaboradores que os tem.
4.     Promoção da saúde mental: desenvolver a cultura de segurança tende a reduzir o estresse nos indivíduos expostos aos perigos porque ele diminui a incerteza, permitindo-lhes antecipar os esquemas mentais e comportamentais que serão ‘normalmente’ utilizados pelos outros atores para dominar os riscos da situação.

COMO IDENTIFICAR A CULTURA DE SEGURANÇA

Mapear a cultura de segurança é o primeiro passo recomendado antes de iniciar grandes projetos de transformação cultural na empresa. É a partir desse mapeamento que a organização saberá qual o seu nível de maturidade, para então formular ações diante dos objetivos que quer alcançar.

O entendimento da cultura de segurança a partir de estágios de maturidade é bem útil para a organização e para a sociedade em geral. Significa que os indivíduos e a organização passam a saber os caminhos que já foram percorridos pela empresa, o estágio atual em que se encontra e se existem estágios mais maduros que se deseja chegar. Dessa forma, a cultura de segurança é entendida como um continuum e não como algo fixo e imutável. A empresa pode tanto caminhar rumo a um novo patamar, permanecer onde está ou mesmo retroceder.

Assim como a definição da cultura de segurança, também existem modelos diferentes para nomear os níveis de maturidade, assim como diferentes instrumentos para realizar o diagnóstico. Neste artigo, falarei apenas do modelo da Escada da Segurança (Hearts & Minds®).

Escada da Segurança (Hearts & Minds®) [4]

A Escada da Segurança foi desenvolvida por pesquisadores de universidades europeias, financiadas pelo Grupo Shell. A partir dessa parceria, uma série de pesquisas foram conduzidas, resultando no aperfeiçoamento de teorias e desenvolvimento de ferramentas práticas sobre o tema da cultura de segurança e segurança do trabalho. Essas ferramentas foram reunidas em um kit de atuação prática, chamado Hearts & Minds®. Como o Grupo Shell faz parte do Energy Institute[2], todo o trabalho desenvolvido foi disponibilizado para ser utilizado pelas empresas que faziam parte da instituição, e a partir de 2004, pôde ser comercializado para qualquer empresa interessada.

Nessa trajetória, em 2012 a Comportamento Psicologia do Trabalho entra em contato com o modelo e a partir do treinamento recebido pelo próprio Energy Institute, obtém a licença para utilizar os materiais em seus clientes. Um dos materiais desenvolvidos nas pesquisas, foi a Escada da Segurança (ver figura 01), um modelo de entendimento da cultura de segurança em cinco níveis de maturidade, que são:

Patológico: Segurança não é um elemento importante, as pessoas são guiadas pela conformidade às normas e/ou para não sofrerem punições.

Reativo: Ações em segurança são levadas a sério quando as coisas dão errado.

Calculador: Ênfase em sistemas e estatísticas. Contudo, a eficácia dos dados coletados nem sempre é verificada. Tendência a valorizar resultados quantitativos.

Proativo: Gestão analisa o que aconteceu no passado para impedir que algo dê errado no futuro. A força de trabalho envolve-se na prática e a função de segurança é compartilhada. A atuação de especialistas em segurança passa a ser de orientação em vez de execução.

Generativo: A organização define padrões elevados e busca superá-los. As falhas são entendidas para melhorar os processos e não para culpar pessoas. Há uma comunicação de mão dupla com a força de trabalho.

Fig.01 – Escada da Segurança (Hearts & Minds®)

Para identificar a maturidade da organização utilizando esse modelo, deve-se utilizar uma matriz contendo 23 itens a serem avaliados na empresa (figura 2) [5]. Essa matriz pode ser aplicada por consultores internos, coletando as percepções nos diferentes níveis hierárquicos, como também, pode ser utilizada por uma consultoria externa para atuar como a mediadora entre as autopercepções. Sendo aplicado por consultoria externa, deve-se utilizar várias estratégias para coletar as evidências para posterior preenchimento da matriz. Dentre as estratégias utilizadas pela Comportamento Psicologia do Trabalho estão: grupos focais, entrevistas, coleta e análise de documentos e observações de campo.

Fig. 02 – 23 itens da Matriz do Hearts & Minds®

Ao analisar a Escada da Segurança (figura 1), percebe-se que o amadurecimento da cultura é correlacionado com o aumento da consciência e com o aumento da confiança e responsabilidade. O modelo do Hearts & Minds®, pressupõe que à medida que os diferentes níveis hierárquicos se tornam mais conscientes de seus papéis e responsabilidades para a segurança, aumentando gradativamente o engajamento e a confiança entre as pessoas, acompanhada do desenvolvimento dos processos e da tecnologia, os índices de acidente tendem a diminuir. Nesse modelo o foco é no processo, e não no resultado.

INTERVENÇÕES NA CULTURA DE SEGURANÇA

Com o resultado do diagnóstico pronto e a maturidade identificada, é hora de partir para o plano de ação. O objetivo deve ser, pensar e desenvolver ações que impulsionem o amadurecimento da empresa para o nível subsequente da maturidade diagnosticada. É normal as empresas quererem se enxergar já no Generativo, por isso, é muito importante sinalizar a quantidade de energia, tempo e recurso que precisam ser empregados para se modificar a cultura organizacional de maneira geral.

A mudança da cultura de segurança é algo extremamente complexo e que só aparece quando os indivíduos envolvidos no processo realmente a percebem como necessária e a desejam. É um processo que pode ser lento pois os indivíduos precisam de tempo para compreender, adquirir e praticar novas habilidades, bem como para se adaptar às novas condições de trabalho impostas pela mudança. Com isso, não há um período exato, descrito na literatura acadêmica, sobre em quanto tempo é possível mudar o nível de maturidade de uma organização.

Apesar da complexidade, a Comportamento Psicologia do Trabalho entende que é possível evoluir a maturidade da cultura de segurança de uma organização. Cada plano de ação precisa ser pensado de maneira particular para cada empresa, entendendo o nível de maturidade atual e características da empresa que possam facilitar ou dificultar essa mudança.

Em uma revisão de literatura foram levantados cinco grupos de atuação que devem ser endereçadas para desenvolver a mudança da cultura de segurança [6]:

1. a) Gerenciamento: está relacionado com as atitudes e comportamento das lideranças com a segurança;
2. b) Sistema de segurança: engloba diferentes aspectos do sistema de gestão de segurança, tais como comitês de segurança, permissão para trabalho, políticas de segurança e equipamento de segurança; aa
3. c) Risco: inclui percepção do risco no local de trabalho e atitudes frente ao risco e a segurança;
4. d) Pressão no trabalho: relativo a ritmo e carga de trabalho;
5. e) Competência: refere-se à qualificação, habilidades e conhecimento do empregado para o trabalho.

Em uma revisão não sistemática de literatura realizada em 2022, contata-se que existem muitas publicações sobre os instrumentos para se diagnosticar a cultura de segurança [7], ou mesmo estudos de caso com aplicação de instrumentos que avaliam a cultura de segurança [8], mas poucos que tragam dados sobre intervenções realizadas após o diagnóstico.

A baixa publicação de resultados de intervenções se dá pela complexidade em padronizar pré e pós intervenções em ambientes complexos e dinâmicos como as organizações, o que dificulta a comparação dos resultados. Outro fator é o baixo rigor acadêmico-metodológico aplicado nos diagnósticos e intervenções organizacionais, que acabam sendo rejeitados para publicação nas revistas com alto padrão de exigência [9]. Muito se tem feito para desenvolver a cultura de segurança das organizações, sejam através de consultorias, consultores autônomos ou por pesquisas acadêmicas, todos embasados em literatura científica, mas pouco se conhece sobre esses resultados e intervenções devido as dificuldades mencionadas.

A Comportamento Psicologia do Trabalho e os dados internacionais

A partir de revisão não sistemática de literatura [10], propõe-se apresentar dados de pesquisas internacionais, comparando-os com dados provenientes das propostas de atuação deferidas pelas empresas brasileira que procuraram a consultoria Comportamento Psicologia do Trabalho no ano de 2021. Para guiar as análises e comparações desse ensaio foram escolhidos como referenciais, mas não se limitando a eles, dois artigos, o de Hale et al. (2010) e o de Aburumman et al. (2019).

Esses artigos foram escolhidos por estarem publicados em revistas científicas com alto padrão de publicação, conferindo credibilidade aos resultados, por conterem uma maior variedade de empresas pesquisadas sendo analisadas, e por fim, os itens de análise apresentados estarem em estreita relação com a realidade vivida pela Comportamento Psicologia do Trabalho.

No artigo de Hale et al. (2010) e na recente revisão de literatura realizada por Aburumman et al. (2019), são apresentados os resultados de intervenções na cultura de segurança, descrevendo as ações realizadas, os níveis de atuação e uma análise sobre quais ações tiveram maior impacto. No primeiro artigo são descritos os resultados de projetos de desenvolvimento da cultura de segurança, que foram realizadas em 29 empresas holandesas com financiamento do governo local e no segundo são apresentados dados de revisão de literatura, demonstrando os resultados de 23 artigos avaliados.

            Em ambos os artigos estão descritas empresas de vários segmentos como: indústria agrícola, indústria de construção, alimentos e bebidas, armazenagem e distribuição, fabricação de veículos, coleta e tratamento de lixo, hospital-escola e indústria siderúrgica. No Brasil, a Comportamento Psicologia do Trabalho atende igualmente essa gama de setores, sinalizando que a atuação da empresa não se restringe a apenas um segmento como pode ser visto na figura abaixo (figura 03), assim, pode também demonstrar o interesse do mercado brasileiro em desenvolver ações que impactem positivamente em sua cultura de segurança.

Fig. 03. Distribuição do número de empresas com propostas deferidas em 2021 e o segmento de atuação (categorização da autora)

No artigo de Hale et al. (2010) são analisadas apenas empresas holandesas, mas, na revisão de literatura de Aburumman et al. 2019, estudos de diversos países são analisados, entre eles: Estados Unidos, Canadá, Dinamarca, Suécia, Polônia, Reino Unido, Israel, Austrália, China e Irã. Observa-se a permanência de países historicamente envolvidos com o desenvolvimento de pesquisas e especialmente na área de segurança, como os Estados Unidos e o Reino Unido, além de países do polo Europeu, sendo novidades os estudos realizados na China e no Irã. O levantamento apresentado (23 artigos) confirma as dificuldades mencionados anteriormente para a publicação, especialmente no Brasil, pela ausência de representantes na amostra.

            Com relação as amostras participantes nas intervenções, estas variam entre 50 e 6.867 pessoas, sendo 5 estudos com amostras menores do que 100 pessoas, segundo a revisão de literatura. Nas empresas holandesas, é reportado um total aproximado de 17.500 funcionários, não sendo detalhado por empresa. Tendo como parâmetro o ano de 2021, as 18 empresas em que a Comportamento Psicologia do Trabalho realizou o diagnóstico de cultura de segurança, são consideradas empresas de Grande Porte pelo IBGE, ou seja, possuem mais de 500 funcionários.

Tendo como parâmetro o porte das empresas atendidas pela Comportamento Psicologia do Trabalho, pode-se entender que, em termos financeiros, estas empresas tem destinado mais recursos para intervenções e desenvolvimento da cultura de segurança, através da contratação de consultorias externas. Ou ainda, que empresas de menor porte não tenham despertado para esse investimento ou que façam investimentos pontuais e de menor custo.

            Quanto aos instrumentos para avaliar a cultura de segurança, como dito na seção ‘Como identificar a Cultura de Segurança’ existem vários instrumentos e não houve um consenso nos artigos pesquisados. Acessando os artigos (ver seção de bibliografia) você poderá ver a lista de instrumentos utilizados. Nos dois levantamentos aqui discutidos, não foi utilizado o método do Hearts & Minds®, mas é possível encontrar pesquisas utilizando esse método, por exemplo, nesse case da PETRONAS (Azmee e Ariffin, 2018) [11].

            Existe uma pergunta que é frequentemente direcionada à Comportamento Psicologia do Trabalho pelos seus clientes que pode ser sintetizada da seguinte forma: “Em quanto tempo é possível observar a mudança de cultura de uma organização?” ou dito de outra maneira “Quanto tempo após o início da intervenção já é possível fazer um novo diagnóstico para verificar se houve avanço de cultura?”. A resposta para essa pergunta não está nos livros e nem nos artigos pesquisados. Na verdade, o que os artigos apontam é que não há um padrão definido de tempo entre pré e pós intervenção.

No artigo de Hale et al. (2010), com as empresas holandesas, foi estabelecido um período para a coleta de dados. Esses foram recolhidos, sempre que possível, ao longo de um período de 7 anos, de 3 anos antes do início das intervenções até ao início do quarto ano após o lançamento inicial do financiamento do governo. Já na revisão de literatura de Aburumman et al. (2019) foram registradas a duração entre pré e pós-teste das pesquisas com uma alta variação, de 1 mês a 42 meses (4 anos), sendo que oito estudos relataram períodos de acompanhamento de seis meses ou menos. Olhando para uma pesquisa nacional, Coser (2019) apresentou em seu mestrado o case de uma empresa produtora de painéis de madeira em que anualmente foram realizados diagnósticos de cultura de segurança, demonstrando uma evolução de maturidade Reativa para Independente (Curva de Bradley) em um período de seis anos.

A partir desses resultados é possível inferir que o período de tempo entre o diagnóstico e o reteste pós-intervenção deve ser combinado com a organização, ou seja, a parte interessada no resultado precisa estar ciente do período que terá para desenvolver seu plano de ação antes de um novo diagnóstico. Para além do período de tempo, é importante enfatizar que a organização precisa ter um plano de ação para colocar em curso para se ter o que medir ao final do período estabelecido. E por fim, o que define o sucesso de uma intervenção em cultura de segurança está além do tempo estimado, e tem a ver com energia, criatividade e apoio dedicado durante a execução do plano de ação [10].

No entanto, não é possível desconsiderar que existe um risco em reavaliar a cultura de segurança em um curto intervalo de tempo, em menos de 12 meses, por exemplo. O risco é de se capturar apenas uma mudança transitória de curto prazo na cultura de segurança, ou a positividade do clima de segurança, que pode ou não ter sustentação a longo prazo. É com esse pensamento, que a Comportamento Psicologia do Trabalho recomenda aos seus clientes que estão com projetos de transformação cultural em andamento, que façam o follow up do plano de ação anualmente, em um processo chamado internamente de Calibração do Plano de Transformação Cultural. Recomenda-se que ao final do terceiro ano (após 36 meses) seja realizado o diagnóstico de cultura (pós teste). Dessa maneira, busca-se diminuir os vieses do tempo e aumentam as chances de se capturar a consolidação dos valores e atitudes voltadas para a segurança e o desenvolvimento das novas competências, padrões de comportamento e gerenciamento de segurança adotados pela empresa, marcadores importantes para avaliar se houve aumento de maturidade da cultura de segurança.

Os dois últimos pontos a serem analisados nesse ensaio são: os níveis e os tipos de intervenção na cultura de segurança das empresas apontados na literatura. Ambos os artigos adotados como referência principal nesse ensaio utilizam o modelo de Hale et al. (2003; 2010) para classificar as intervenções em cultura de segurança, ver figura abaixo (figura 04).

Fig. 04. Modelo de gerenciamento de segurança para classificação de intervenções de cultura de segurança (Aburumman, et al., 2019, adaptado de Hale et al., 2010). Traduzido pela autora.

Quanto aos níveis de intervenção, o artigo classifica em três níveis: Societal, Organizacional e Grupal & Individual. Segundo Hale et al. (2010):

“A tarefa de controle de risco e gerenciamento da segurança é muitas vezes vista em termos de uma hierarquia de níveis de sistema, com os processos operacionais (trabalho) no nível mais baixo, onde os acidentes acontecem, sendo controlados por uma combinação de tecnologia e comportamento humano (individual ou em grupo), que por sua vez é controlado pelo fornecimento de recursos, informações e instruções da gerência. Estes, por sua vez, são influenciados pela política, regulamentação, mercado e outras forças da sociedade.[3]” (p. 1027)

Na revisão de literatura (Aburumman et al., 2019), os 23 estudos desenvolveram as intervenções nos seguintes níveis de atuação, em ordem decrescente: nível grupal (n = 11), nível organizacional (n = 8) e nível individual (n = 4). Nas empresas holandesas, estão somadas as ações em nível individual e em grupo com 160 intervenções, em seguida o nível organizacional com 44 e por fim o nível societal com 19.

Continuando a análise, ao fazer o levantamento dos dados das 92 propostas deferidas pelos clientes em 2021, totalizando 145 ações de intervenção junto com a Comportamento, vê-se que as ações caminham na seguinte direção: aproximadamente 107 ações no nível individual e grupal, 39 ações no nível organizacional e nenhuma ação em nível societal.

A partir desses dados, entende-se que as organizações, tanto dos artigos revisados quanto dos clientes da Comportamento Psicologia do Trabalho no Brasil, vêm percebendo a importância de se fazer ações de segurança que não envolvam apenas o olhar para o indivíduo, mas ações que busquem desenvolver os grupos de trabalho, os níveis de liderança e seus processos e sistemas de gestão. Tendo como foco a cultura de segurança, são as ações voltadas para o coletivo que a literatura tem apontado como tendo maior efetividade e impacto.

Por fim, é importante falar sobre os tipos de intervenção na cultura de segurança. Como o maior número de intervenções nas referências citadas está no nível individual e grupal, a categoria que concentrou o maior número de ações segundo a classificação de Hale et al. (2003; 2010) foi Recursos e Controles (R&C). A partir dessa categoria vê-se os seguintes resultados:  A revisão de literatura (Aburumman et al., 2019) aponta resultados que indicam que a subcategoria que teve a maior quantidade de ações foi Motivação (M), mas a ação mais implantada foi Treinamento, que está na subcategoria Competência – (C). Nas empresas holandesas (Hale et al., 2010) e na realidade da Comportamento Psicologia do Trabalho, a subcategoria que teve a maior quantidade de ações foi Competência (C) (n=54) e a ação mais implantada foi Treinamento (n=49) (ver figura 05 para categorização por nível e por tipo de ação segundo dados da Comportamento Psicologia do Trabalho).

Fig. 05. Categorização dos níveis e tipos de intervenção das propostas deferidas junto à Comportamento Psicologia do Trabalho em 2021 (categorização da autora).

Esse modelo de categorização em níveis e por tipo de intervenção acaba por limitar à rotulagem precisa das intervenções, já que uma ação pode ter mais de um propósito ou intervir em mais de um nível. Mas apesar dessa dificuldade, a categorização é útil para a decomposição das intervenções a fim de permitir análises mais aprofundadas, por exemplo, na categorização da Comportamento Psicologia do Trabalho, das 92 propostas deferidas, 20 solicitavam diagnóstico, cerca de 22% do total. Isso pode indicar o interesse das empresas de buscar ações de desenvolvimento mais precisas e sistêmicas, uma vez que o diagnóstico de cultura e clima de segurança apresenta informações sobre os valores, atitudes e práticas predominantes na organização. Em contrapartida, houveram 7 deferimentos para implantação da ferramenta de observação e abordagem comportamental, que embora muito eficiente na gestão de comportamentos, tende a ter um olhar individual da segurança.

Outra análise que pode ser feita a partir da categorização, é o baixo número de treinamentos ofertados para a equipe de segurança nas empresas holandesas (n=4) e na revisão de literatura (Comitê de segurança, n = 3). Das propostas deferidas junto à Comportamento Psicologia do Trabalho em 2021, 20 estão diretamente relacionadas com a formação da equipe de segurança. Ainda é um número pequeno, representando cerca de 22% do total de propostas deferidas, mas significativamente maior do que o exposto nos artigos. A importância do apoio da alta gerência para o sucesso e transformação da segurança é quase universalmente demonstrado na literatura, mas a importância da energia, do envolvimento da equipe de segurança, e especialmente do líder da área de segurança, tem sido menos enfatizado, mas descrito como um dos fatores chaves para a evolução cultural nas empresas holandesas pesquisadas (Hale, et. al, 2010).

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CONCLUSÃO

Esse ensaio teve como objetivo trazer informações a respeito dos conceitos e modelos de atuação da cultura de segurança utilizada pela empresa Comportamento Psicologia do Trabalho, afim de auxiliar consultores e clientes quanto às práticas internas de atuação. Além disso, foram utilizados dois artigos de referência internacional para conhecer e balizar, a título de comparação, as ações que estão sendo estudadas e implantadas nas empresas internacionais, com o portfólio de propostas de intervenção deferidas junto à Comportamento Psicologia do Trabalho no ano de 2021.

Destaca-se primeiramente, as dificuldades apontadas pelos autores dos artigos em se fazer pesquisa no ambiente industrial/organizacional. A dinamicidade e complexidade das empresas, geram empecilhos para, por exemplo, trabalhar com a randomização da amostra em coleta de diagnóstico de cultura de segurança. Essa é uma realidade vivida cotidianamente pela consultoria, que diariamente precisa buscar na literatura e em sua expertise, maneiras de superar esses desafios.

Uma dessas soluções apontadas na literatura e aplicadas na Comportamento Psicologia do Trabalho, é a importância de realizar intervenções multimétodo[4] ou através de triangulação metodológica, fazendo uso de instrumentos quantitativos e qualitativos. Para citar alguns exemplos, utilizar questionários para mapear a percepção e o impacto das intervenções, o desenvolvimento de grupos de trabalho, aplicação de mentorias individuais e a implantação de ferramentas (medindo a quantidade e a qualidade), buscam abarcar a complexidade da realidade e das mudanças que surgem ao longo do tempo de intervenção.

Com relação aos dados comparativos apresentados na revisão de literatura e nas empresas holandesas com respeito a diversidade de segmentos, foi observada a estreita relação entre a atuação da Comportamento Psicologia do Trabalho e as empresas pesquisadas. A diversidade de segmentos de mercado que estão buscando desenvolver ambientes mais seguros está presente dentro e fora do Brasil.

Com relação a amostra das empresas estudadas, vê-se que é um dado variável e que não auxilia a tirar conclusões sobre o porte das empresas atendidas. Na Comportamento Psicologia do Trabalho, a partir de análise de dados interna, sabe-se que as empresas de grande porte estão em maior número na carteira de clientes e são as que mais desenvolvem ações continuadas em segurança e cultura. Isso pode se dar por vários motivos, entre eles, maior fiscalização governamental, da sociedade e dos acionistas. Para além da realidade da Comportamento Psicologia do Trabalho, nota-se o aumento das demandas por ações voltadas para a segurança e consequentemente o aumento do número de consultorias e consultores autônomos, aptos a atender essa demanda.

Sobre os instrumentos utilizados para diagnosticar a cultura de segurança, não foi observada a utilização do método Hearts & Minds®.  Essa ausência pode ser explicada, entre outros, porque muitos países optam por desenvolver seus próprios modelos, a partir de parâmetros nacionais, tornando a classificação padrão e facilitando a análise dos dados, por exemplo, o questionário da Dinamarca. Além disso, optam-se por utilizar questionários de órgãos internacionais competentes, como o Instituto Nacional de Segurança e Saúde Ocupacional, nos Estados Unidos. O Hearts & Minds® é um método relativamente novo, uma vez que foi liberada sua comercialização somente em 2004, para empresas fora do ambiente do setor energético. Com a utilização desse instrumento pela Comportamento Psicologia do Trabalho, acredita-se que seja um dos métodos mais aplicados no Brasil hoje.

No que diz respeito ao tempo de intervenção para a evolução da cultura de segurança, foram apresentados períodos diferentes entre as empresas da revisão de literatura e as empresas holandesas. Por ser um construto que envolve crenças, valores, padrão de comportamento e, portanto, hábitos individuais e coletivos, a mudança da cultura de segurança requer tempo, para que os novos comportamentos desejados sejam acomodados, aprendidos e postos em prática no dia a dia. É por essa razão que a Comportamento Psicologia do Trabalho recomenda o check das ações do Plano de Transformação anualmente (calibração) e novo diagnóstico de cultura após três anos de intervenção. Assim, se coloca mais estreitamente a favor do desenho de intervenção apresentado no artigo de Hale et. al (2010) nas empresas holandesas, com 4 anos de intervalo após o início das intervenções.

Olhando para o nível das ações de segurança, não foram observadas discrepâncias entre as pesquisas e os dados da Comportamento Psicologia do Trabalho.  O foco está no nível individual e grupal, com o nível organizacional tendo volume expressivo. O fato de a Comportamento Psicologia do Trabalho não ter em seu rol de atuação ações em nível societal, é um importante sinalizador de que ações dessa natureza precisam ser propostas para as empresas/clientes, pelo seu impacto na segurança. Além disso, abre espaço para um outro nível de atuação, como por exemplo, aconselhamento no desenvolvimento de normas ou diretrizes à órgãos governamentais.

Os dados sobre os tipos de intervenção na cultura de segurança, demonstram similaridade entre o que é apresentado nos artigos e a realidade praticada pela Comportamento Psicologia do Trabalho. Esses dados revelam principalmente que a Comportamento Psicologia do Trabalho é uma consultoria que se mantém atualizada quanto às práticas de intervenção discutidas e implantadas em outros países. Como demonstrado na figura 5, as possibilidades de intervenção estão diversificadas, atendendo a praticamente todas as categorias e subcategorias dos níveis organizacionais, individual e grupal. A exceção está em Projeto e manutenção de tecnologia (P&M), mas justificado por não ser o ramo de atuação da consultoria, e a subcategoria Comunicação (Comu), que não foram identificadas ações diretas, mas que devem ser impactadas pelas demais ações propostas.

Conclui-se também que o maior foco das empresas está em desenvolver constantemente as pessoas que criam e moldam a cultura de segurança dia após dia, direcionando maiores esforços para as ações de treinamento. No entanto, não se deve esquecer da importância de desenvolver e atualizar os equipamentos e a tecnologia utilizada, para não deixar a responsabilidade de evoluir a cultura de segurança somente no conhecimento e na atitude do indivíduo.

Finalizando, o número reduzido de artigos e a utilização do banco de dados de uma única consultoria, a Comportamento Psicologia do Trabalho, traz limitações para esse ensaio e pedem cautela para as generalizações das informações para a realidade brasileira. Contudo, com a escassez de dados nacionais que sejam amplamente divulgados, entende-se que este ensaio possa trazer boas reflexões e insights sobre o interesse do mercado brasileiro no desenvolvimento da cultura de segurança. Além disso, mostra que existem novas possibilidades de atuação entre a Comportamento Psicologia do Trabalho e outras consultorias do mercado para desenvolver e ampliar o banco de dados com informações sobre as intervenções feitas nas empresas brasileiras, criando uma ampla base que possa subsidiar tanto a atuação privada quanto as diretrizes e políticas públicas. Outra possibilidade, é a parceria com universidades e centros de pesquisa, em que estudantes de pós-graduação, possam se conveniar às consultorias para desenvolver estudos de campo e longitudinais.

Os dados aqui apresentados são apenas uma amostra e uma tentativa de apresentar a complexa realidade brasileira e suas possibilidades de atuação, destacando-se o compromisso da consultoria Comportamento Psicologia do Trabalho em compartilhar o seu valor de respaldo científico, contribuindo para o diálogo entre seus clientes e a sociedade.

[1] Propostas deferidas são aquelas que são aprovadas após passar pelo crivo técnico e financeiro do cliente e estão aptas a serem realizadas.

[2] Organização sem fins lucrativos formada por pessoas da Indústria da Energia que buscam proporcionar profissionalismo e troca de boas práticas com toda a profundidade e amplitude do setor.

[3] Traduzido pela autora.

[4] É a utilização de métodos diferentes de coleta de dados para avaliar o mesmo fenômeno.

Ilhas do Conhecimento Organizacional: Aprimorando a Coletividade para a Saúde Mental no Trabalho

Projeto de intervenção: Curso de Pós Graduação em Saúde Mental e Desenvolvimento Humano

Autor: Altair Q. Turbay Jr

APRESENTAÇÃO DO TEMA

A globalização contemporânea, as mudanças climáticas e as crises econômicas transformam o mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo (VUCA) em, segundo Jamais Cascio (2021) em frágil, ansioso, não-linear e incompreensível (BANI): “criei o BANI em parte como uma forma de esboçar um enquadramento para um mundo que foi além de ser apenas complexo e tornou-se totalmente caótico. (…) Eu o uso para me referir a sistemas que exibem todas as evidências de força e solidez, mas se desfazem com um certo nível de pressão”. Este enquadramento proposto pelo conceito BANI está inserido em uma sociedade que segundo Byung-Chul Han tem duas características: a primeira está relacionada ao poder que o desempenho de busca constante por excelência sobre os indivíduos e a segunda, relacionada à busca de negar as dores e maximizar a positividade da vida. Byung-Chul define, desta forma, a sociedade do desempenho e a sociedade paliativa como características do século XXI. Refletindo sobre estas três influências (BANI, poder do desempenho e sociedade paliativa) podemos entender que a saúde mental no trabalho necessita tornar prioridade, inclusive em resposta à inclusão da síndrome do burnout na Classificação Internacional de Doenças (CID-11) em problemas associados ao emprego ou desemprego. Além disso, novos empregos e novas visões de performance de alto desempenho são estimuladas, principalmente para cargos de liderança, com o objetivo de acompanhar o avanço tecnológico e as mudanças rápidas de cenários.

Desta forma, construções coletivas e humanas que envolvem o compartilhar de emoções e de conhecimentos necessários para o enfrentamento dos desafios organizacionais são fundamentais para minimizar os impactos das questões globais e tecnólogicas atuais. Assim, utilizando do conceito de Ilha do Conhecimento do professor, físico e astrônomo Marcelo Gleiser (2014), como base para o desenvolvimento de espaços de compartilhamentos que promovam a integração do ser para a resolução de problemas diários, resgatando a essência (coletiva) tribal humana associada com ambientes que promovam a segurança psicológica necessária para dar sentido pleno ao trabalho e ao protagonismo de cada um em espaços coletivos e plenos. A segurança psicológica é “experimentada como a sensação de se posicionar sem medo das consequências negativas para a autoimagem, status ou carreira” (Khan, 1990). Amy Edmondson (2020), professora da Harvard Business School, diz que a segurança psicológica “é uma crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que a equipe é segura para a tomada de riscos interpessoais”. Ou seja, atuar nos problemas dos humanos sendo nada mais que humanos. 

SITUAÇÃO-PROBLEMA

Em janeiro de 2022, entrou em vigor a décima primeira revisão do International Statistical Classification of Diseases and Related Health Problems (CID-11) que inclui sob o código QD85 no capítulo dos problemas associados ao emprego ou desemprego a síndrome de Burnout. Segundo pesquisa realizada pela International Stress Managemente Association no Brasil (ISMA-BR) “dentre mais de 100 milhões de trabalhadores brasileiros, 32% sofrem com síndrome de Burnout” (SHIOZAWA, 2020). Segundo Shiozawa (2020), “os sinais e sintomas clássicos da burnout têm como fundamento a seguinte tríade: exaustões física e mental, despersonalização (ou ceticismo) e baixa realização pessoal. A tríade proposta é o resultado de riscos e ameaças inseridas no contexto de ser na sociedade contemporânea que impactam na integridade biopsicossocial do indivíduo. Riscos e ameaças desenvolvidos tanto no ambiente organizacional como da vida privada. Além disso, considerando que em uma sociedade onde falar das emoções negativas e de dores é considerado um sinal de fraqueza que impacta na imagem positiva do desempenho (precisamos ser os melhores pais, filhos, trabalhadores e cidadãos), o indivíduo demonstra que a individualidade é construída como benéfica e protetiva em relação aos problemas coletivos e individuais. Esta sociedade descrita é denominada de paliativa pelo filósofo Byung-Chul Han (2021), sendo que a “sociedade paliativa coincide com a sociedade do desempenho. A dor é vista como um sinal de fraqueza”. Desta forma, o humano trabalhador é vítima, mas também inquisidor na construção da plena saúde mental nas organizações do trabalho. Porém, quando unidos para a compreensão e socialização das suas emoções, vulnerabilidades, competências e criatividade como grupo/coletivo, há a oportunidade do acolhimento e de ações agregadoras. Para desenvolver soluções na qual o “indivíduo percebe suas próprias habilidades, lidar com estresses cotidianos, pode trabalhar produtivamente e é capaz de contribuir para sua comunidade” (GAINO ET AL, 2018), ou seja tenha saúde mental em conformidade com o conceito proposto pela Organização Mundial de Saúde (OMS), ter voz e desenvolver virtudes coletivas é o remédio proposto a partir de ilhas organizacionais que produzirão sabedoria que, segundo Van Renssealer Potter (2016), é a “disciplina para ação” e “pode ser definida como o conhecimento de como usar o conhecimento para o bem social”.   

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1. A segurança psicológica é “experimentada como a sensação de se posicionar sem medo das consequências negativas para a autoimagem, status ou carreira” (Khan, 1990). Amy Edmondson (2020), professora da Harvard Business School, diz que a segurança psicológica “é uma crença compartilhada pelos membros de uma equipe de que a equipe é segura para a tomada de riscos interpessoais”.

JUSTIFICATIVA

A principal motivação para a estruturação e posterior aplicação do presente projeto é o desenvolvimento da integralidade do ser no ambiente do trabalho de forma coletiva, permitindo a compreensão da conexão das emoções com o conhecimento compartilhado para solucionar problemas no ambiente de trabalho, discutindo erros e acertos para valorizar construções sociais que aprimoram a saúde mental, como proposta pela OMS, no trabalho, gerando sustentabilidade e perenidade nas relações humanas. O ser integrado ao coletivo, fortalece a sua voz e torna-se construtor da excelência, não da perfeição, a partir do aprendizado contínuo. Desta forma, fortalecemos o desempenho coletivo e o enfrentamento dos desafios do cenário global e social minimizando riscos e compreendendo os ativadores do sofrimento e das dores cotidianas.

OBJETIVO GERAL

Desenvolver fóruns denominados Ilha do Conhecimento Organizacional no ambiente de trabalho para que haja o fortalecimento do coletivo e o acolhimento dos trabalhadores a partir de estudo de casos da rotina organizacional, alinhando emoções e conhecimento técnico na resolução dos casos apresentados. São objetivos específicos do projeto:

1. Perceber a capacidade de trabalho em equipe com foco na resolução de desafios da rotina organizacional;
2. Desenvolver a segurança psicológica no ambiente organizacional, permitindo que a voz para discussão é sempre bem-vinda;
3. Aprimorar o protagonismo do coletivo para ações em que o conhecimento gerado e adquirido diminua a pressão gerada pela individualidade e os riscos da globalização contemporânea sobre o ser;
4. Promover o senso coletivo, solidário e criativo como diferenciais para a prevenção de riscos psicossociais (burnout, ansiedade, depressão);
5. Identificar os saberes e o propósito de processos, métodos e ferramentas que impactarão de forma positiva na qualidade de vida e sustentabilidade nas organizações. 

FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O cenário organizacional contemporâneo provoca “uma pressão para gerar fluxo de caixa, o que as deixar para segundo plano a criação de produtos e serviços com qualidade, além de enfraquecer as comunidades organizacionais” (CASTRO, 2012), influenciando para que os trabalhadores, de quaisquer níveis hierárquicos “sacrifiquem suas vidas e sua aspirações pelo bem das empresas” (CASTRO, 2012). Conectando este cenário com as características da sociedade do desempenho que consome a alma do sujeito produtivo contemporâneo a partir da necessidade de produzir com intensidade e perfeição em todo tempo laboral. Segundo Byung-Chul Han (2017), “o que causa a depressão do esgotamento não é o imperativo de obedecer apenas a sim mesmo, mas a pressão do desempenho. Vista a partir daqui a Síndrome de Burnout não expressa o si-mesmo esgotado, mas antes a alma consumida”. Considerando que o trabalho é parte essencial da construção do indivíduo, os impactos da pressão organizacional e a sociedade que gera o poder do desempenho geram impacto na identidade e no papel do ser social. Ou seja, o trabalho define, afinal de contas, como eu organizo meu tempo, como eu defino prioridades, como eu disciplino meu comportamento e minhas condutas. Segundo Vladimir Safatle (2021), “como eu estabeleço em relação a mim mesmo (uma certa relação a mim mesmo), onde me coloco como um produtor, ou seja, eu me organizo na figura de um produtor” (informação verbal). Segundo Mariana Holanda (2022), compreender a saúde mental do trabalhador exige dois questionamentos (a) o que a organização promove ou deixa de promover que pode estra adoecendo as pessoas e (b) como o ciclo de performance pode adoecer (informação verbal). Desta forma, para buscar soluções para as questões supracitadas com o objetivo de promover plena saúde mental dos trabalhadores temos que pensar em espaços que promovam a identidade conectada ao coletivo. Como diz Patch Adams, “a doença mental, como aprendi, é uma resposta à solidão, que em termos médicos é chamada de depressão, precisamos ser coletivos, ser tribais, sem estar desligado da natureza e das artes” (informação verbal). Porém, para gerarmos a conexão com o coletivo, as organizações devem mudar o modelo de atender às demandas apenas com programas desenvolvidos na área de recursos humanos e, sim, há a necessidade de um modelo que envolva a interdisciplinaridade organizacional. Segundo Souza (2021), “muitas empresas, no entanto, pensam que agir sobre a saúde mental no local de trabalho significa criar um conjunto de programas pertencentes aos recursos humanos (RH). Em vez disso, as melhores práticas de saúde mental no local de trabalho devem ser integradas a todos os elementos do modelo operacional de uma empresa, incluindo a sua cultura organizacional”. Além disso, as organizações não podem esperar, em uma questão de atual urgência, governos e entidades de macro representatividade – como sindicatos e conselhos. “Pensar global é uma necessidade. Agir localmente é uma obrigação de cada um de nós” (informação verbal).

Segundo Mariana Holanda (2021), “desenvolver espaços de aprendizagem para a transformação do recurso humano em ser humano” (informação verbal) e, complementando com citação à Paulo Freire, “ninguém educa ninguém. Ninguém educa a si mesmo. Os homens se educam entre si, mediatizados pelo mundo” (informação verbal) podemos afirmar que para acolhermos os problemas apresentados na situação-problema se faz necessário criar espaços que promovam novos olhares conectados com a sustentabilidade emocional, com o processo de ensino-aprendizagem e com ações coletivas e interdisciplinares. Para isto, propomos no presente projeto a estruturação de Ilhas de Conhecimento Organizacional que tenham como essência a escuta ampliada que “é fundamental para entender o contexto e coletar informações úteis para o manejo necessário nos cenários críticos” (informação verbal). Agora, porque Ilhas do Conhecimento?

Segundo Marcelo Gleiser (2014), “considere que a totalidade de nosso conhecimento acumulado constitua uma ilha, que eu chamo de “Ilha do Conhecimento”. Por conhecimento refiro-me principalmente ao conhecimento científico e tecnológico, embora a Ilha também possa incluir as criações artísticas e culturais da humanidade no decorrer da história. A Ilha do Conhecimento é cercada por um vasto oceano, o inexplorado Oceano do Desconhecido, onde inevitavelmente, ocultam-se inúmeros mistérios. Por ora, basta imaginarmos que a Ilha do Conhecimento cresce a cada vez que descobrimos algo mais sobre o mundo e sobre nós”. Portanto, quanto mais conhecemos e estamos em espaços favoráveis para o conhecer, mais o raio da no Ilha do Conhecimento cresce. Importante que, quando associamos a ilha como uma circunferência e o raio como conhecimento, ainda, consideramos a fórmula da pressão – força aplicada sobre uma área – percebemos que pressão é diretamente proporcional à força aplicada e inversamente proporcional à área. Se área é conhecimento, na nossa ilha, quanto mais conhecimento, menos pressão (fig.1). 

Fig.1: Relação área da ilha do conhecimento com a fórmula da pressão. Elaborada pelo autor.

Ou seja, as Ilhas do Conhecimento Organizacional objetiva diminuir pressão que o humano sente a partir do conhecimento. Desta forma, desenvolvemos um espaço vivo e de constante construção de educação socioemocional nas organizações, que segundo Renato Caminha (2021), “a educação socioemocional agrega (a) para aumento dos comportamentos empáticos e cooperativos, (b) para maior capacidade de resolução e mediação de problemas, (c) para maior socialização e colaboração grupal, (d) para menor índice de agressividade/impulsividade e (e) para maior resiliência e consequente redução de transtornos de depressão ao longo da vida (informação verbal).

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2. Fala do professor Vladimir Safatle na disciplina As determinações histórico-culturais para a gestão do sofrimento psíquico, PUCPR Digital, em 2 de jul. de 2021.

3. Fala da professora Mariana Holanda na disciplina Desconectado de Si Mesmo: A Automatização dos Processos e o Esgotamento Emocional no Trabalho, PUCPR Digital, em 21 de jan. de 2022.

4. Fala do professor Patch Adams na disciplina Por Novas Linguagens para Expressão de Saúde: A Arte e a Criatividade, PUCPR Digital, em 17 de dez. de 2021.
5. Fala do professor Kleber Candiotto na disciplina Admirável Futuro Novo, PUCPR Digital, em 24 de nov. de 2021 

6. Fala da professora Mariana Holanda na disciplina Desconectado de Si Mesmo: A Automatização dos Processos e o Esgotamento Emocional no Trabalho, PUCPR Digital, em 21 de jan. de 2022.

7. Fala da professora Adriana Foz na disciplina Inovações Tecnológicas como Estratégias para Saúde Mental na Educação, PUCPR Digital, em 22 de out. de 2021.

8. Fala do professor Deivisson Vianna na disciplina A Emergência do Cuidado Mediante Crises em Saúde Coletiva, PUCPR Digital, em 10 de set. de 2021

METODOLOGIA

O projeto de aplicação é desenvolvido utilizando de ações coletivas com a metodologia brainstorming buscando valorizar as contribuições de todos os participantes e com a utilização de um Canvas desenvolvido para o projeto (fig.2). 

A Ilha do Conhecimento Organizacional é formada por um líder facilitador com a responsabilidade de organizar a atividade e facilitar as discussões conforme ordem estabelecida na metodologia. A metodologia, com o objetivo de valorizar as discussões, preconiza que o número de líderes organizacionais participantes deve variar entre 8 e 12 líderes, que devem propor o caso a ser discutido. O caso deve ser de processos ou de projetos relacionados à rotina da organização.

A partir da escolha do caso a ser estudado, os participantes inserem no Canvas quais as emoções que estão sentindo no início do processo. A inserção das informações deve ser com bloco de notas com adesivo (por exemplo, Post-it®), para que todos participem. Assim, que todos colocarem as EMOÇÕES INICIAIS, a ordem das informações a serem inseridas deve ser:

1) APRESENTAÇÃO DO CASO: o líder escolhido apresentas as características técnicas, o objetivo, os pontos fortes e as vulnerabilidades do processo ou do projeto a ser estudado;

2) COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS: o grupo estrutura quais os conhecimentos, habilidades e ações devem ser identificadas para garantir e aprimorar a eficiência do processo e/ou projeto organizacional. Importante: por usar da metodologia brainstorming, todos devem contribuir;

3) PONTOS DE ATENÇÃO: a principal pergunta desta etapa é ‘O que pode falhar neste processo?’, desta forma oportuniza aos participantes a discutirem sobre potenciais erros e/ou falhas, prevenindo e compartilhando ações e conhecimentos relacionados à gestão de riscos;

4) CONHECIMENTOS ADQUIRIDOS: momento de discutir quais os conhecimentos que adquirimos no nosso encontro.

Após a análise de casos, os líderes compartilham quais as emoções que estão sentindo na finalização do processo, EMOÇÕES NA FINALIZAÇÃO que devem ser comparadas com as emoções iniciais

Fig.2: Canvas Ilha do Conhecimento Organizacional. Elaborada pelo autor.

Após o fechamento, o líder responsável na facilitação da atividade registra e compartilha como todos os participantes o conhecimento e as emoções discutidas no processo, para ser revisitado nos momentos iniciais (entre a etapa de EMOÇÕES INICIAIS e APRESENTAÇÃO DO CASO), do próximo encontro para estimular o processo de memória organizacional. O tempo sugerido de cada reunião é de 2h (duas horas).

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9. Fala do professor Renato Caminha na disciplina A humanização no atendimento: o uso das tecnologias leves em saúde, PUCPR Digital, em 24 de set. de 2021.

 10. Brainstorming parte do processo que abrange todas as ideias conjecturais possíveis, como soluções ou diretivas para outras ideias que, por sua vez, poderão conduzir à solução. Quanto mais ideias concebermos conjenturalmente, por meio de possibilidades alternadas, tanto mais provável é acertar em uma ou mais que nos resolvam o problema (Osborn,1987)” in DOS SANTOS GARCIA et al, 2022.

 11. CANVAS: painel impresso que permite a organização e análise das contribuições coletivas sobre temas específicos.

RESULTADOS ESPERADOS

Desenvolver conexões de saberes, com base na identificação das emoções e dos conhecimentos compartilhados, aprimora a coletividade para resolução de problemas com menos pressão e intensificando as relações humanas biopsicossociais. Além disso, a Ilha do Conhecimento Organizacional torna-se um espaço democrático e técnico para a análise e atendimento dos desafios organizacionais. Baseado no objetivo, na justificativa e na metodologia do projeto de aplicação em questão, propomos os seguintes resultados esperados:

1. O trabalho em equipe desenvolverá um ambiente de trocas e de cadeia de ajuda para o aprimoramento dos processos e/ou dos projetos organizacionais;
2. A liderança terá a percepção que as ideias (mesmo que conflituosas) são sempre bem-vindas e quando não aceitas, há uma justificativa técnica e não impacta negativamente na imagem e no status organizacional da liderança que propõe novas ações;
3. Identificação, acolhimento e discussões das emoções compartilhadas, gerando confiança e um ambiente que o aprendizado contínuo é valorizado;
4. Os saberes e o propósito de processos, métodos e ferramentas maximizarão acertos e minimizarão os erros organizacionais, valorizando as competências individuais e coletivas e os conhecimentos gerados pelo coletivo;
5. As ações coletivas, solidárias e criativas para resolução de problemas e aprimoramento de forças organizacionais promoverão a favorabilidade (clima) para prevenção, a partir de rodas de conversa, de riscos psicossociais (burnout, ansiedade, depressão) no ambiente laboral.

No livro Reinventando a Educação, o professor Muniz Sodré (2012) provoca a seguinte reflexão: onde termina a informação e começa a educação. A Ilha do Conhecimento Organizacional tem na sua metodologia a essência da educação como instrumento para a promoção da saúde mental. Os resultados esperados supracitados estarão direcionados para esta missão: transformar, a partir do compartilhar emoções e conhecimentos, informações em líderes seguros psicologicamente e que desenvolverão relações humanas e empáticas.

REFERÊNCIAS 

CASCIO, J. A educação em um mundo cada vez mais caótico. Boletim Técnico do Senac, v. 47, n. 1, p. 101-105, 2021.

CASTRO, Fernando Gastal de. O fracasso do projeto de ser: burnout, existência e paradoxos do trabalho. Rio de janeiro: Garamond, 2012

DOS SANTOS GARCIA, Marilene Santana; DA SILVA BRITO, Glaucia; DE MORAIS, Fellipie Anthonio Fediuk. Sprint Sprint, Brainstorming e Design Thinking revisitados como estratégias metodológicas para desencadear projetos criativos e colaborativos em sala de aula. Acta Scientiarum. Education, v. 44, p. e54464-e54464, 2022.

EDMONDSON, Amy C. A Organização Sem Medo: Criando Segurança Psicológica no Local de Trabalho para Aprendizado, Inovação e Crescimento. Alta Books, 2021.

GAINO, Loraine Vivian et al. O conceito de saúde mental para profissionais de saúde: um estudo transversal e qualitativo. SMAD Revista Eletrônica Saúde Mental Álcool e Drogas (Edição em Português), v. 14, n. 2, p. 108-116, 2018.

GLEISER, Marcelo. A ilha do conhecimento: os limites da ciência e a busca por sentido. Editora Record, 2014.

HAN, Byung-Chul. Sociedade do cansaço. Editora Vozes Limitada, 2ºed. 2017.

HOLANDA, Mariana. Desconectados de si mesmo: A automatização dos processos e esgotamento emocional no trabalho – Episódio 02 Cenário Atual. Videoaula proferida no curso de Pós-Graduação em Saúde Mental e Desenvolvimento Humano, Curitiba, 2022. Disponível em: posdigitalpucpr.blackboard.com/ultra/courses/_30390_1/cl/outline. Acesso em: 01abr. 2022.          

KAHN, William A. Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of management journal, v. 33, n. 4, p. 692-724, 1990.

POTTER, Van Rensealler. Bioética: ponte para o futuro. São Paulo: Edições Loyola; 2016.

SHIOZAWA, P. Síndrome de Burnout: há evidência para o uso de antidepressivos? Med Int Méx. 2020; 36(Supl.1): S29-S31. http://doi.org/10.24245/mim.v36id.3773.

SODRÉ, Muniz. Reinventando a educação: diversidade, descolonização e redes. Editora Vozes Limitada, 2012.

SOUZA, Gustavo. Sustentabilidade emocional: o que você precisa saber sobre o tema. Blog Holos. 24 nov. 2021. Disponível em: https://holos.com.br/sustentabilidade-emocional/. Acesso em: 17 jan. 2021.

O papel da liderança para o desenvolvimento de uma cultura de segurança positiva.

Autor(a):

Psicólogo Julio Cezar Ferri Turbay – CRP 08/06469

Contato: julio@comportamento.com.br – www.comportamento.com.br

Publicação:

Nos processos de consultoria desenvolvidos pela nossa empresa é comum ouvirmos a seguinte expressão: “precisamos desenvolver uma cultura de segurança em nossa organização”. Porem é preciso entender que toda empresa tem uma cultura de segurança, principalmente se entendemos tal fenômeno como a forma como fazemos as coisas. Ou seja, podemos ter dentro de nossas empresas culturas de segurança mais positivas ou mais negativas.

As culturas de segurança positivas se marcam pela maneira que a organização responde a estes questionamentos:

– A segurança faz parte do negócio?

– Temos uma visão de longo prazo na manutenção da Cultura de Segurança?

– A responsabilidade pela segurança se distribui de maneira uniforme e o líder é o principal responsável pela segurança, mas não o único?

– A área de segurança tem um papel bem definido como de uma consultoria interna?

– Escutamos periodicamente as percepções das pessoas quanto aos riscos e perigos presentes no nosso processo produtivo?

– A empresa tem estabelecida uma Politica de Consequências clara desde suas sanções ate seus reconhecimentos? E os trabalhadores percebem que esta politica esta sendo utilizada de maneira adequada?

– Segurança esta lado a lado com os demais valores da empresa? Sempre levando em conta o aspecto teórico e pratico?

– Existe coerência entre o que se fala e o que se faz dentro da organização?

– O ciclo PDCA das ferramentas implantadas de segurança são constantemente revisados e revisitados?

– Existe um bom alinhamento entre condições, gestão e pessoas?

– Existe um bom processo de gestão de incidentes? E os nossos indicadores são proativos?

– Os acidentes quando existem são de baixa gravidade e são analisados enfocando as aprendizagens que podemos tirar deste evento? Além do fato de entendermos os acidentes de trabalho como fatores multicausais?

Quando respondemos sim a cada uma destas perguntas podemos dizer que o “termômetro” da cultura de segurança nos esta indicando que nossa empresa tem uma cultura de segurança positiva. É um fato, que o nível desejado por muitas organizações que buscam a excelência em seu processo de segurança não é alcançado de uma hora para a outra, exige muita dedicação e continuidade no que diz respeito a programas e ferramentas de segurança que a empresa define como os vetores para o atingimento dos seus resultados.

É exatamente aqui que entra a discussão proposta por este artigo de entendermos o papel do líder para chegar a este nível de cultura de segurança desejado.

Para começo de conversa se você é um líder dentro da sua organização e respondeu as perguntas acima com um não após o outro e ainda justificava que a organização é assim mesmo que “eles” não pensam em mudar nada, etc… o primeiro conceito a ser revisto é o fato de que você (goste ou não) é a empresa. O que quero dizer com isso é que as empresas não podem ser vistas como uma pessoa com vida e que toma decisões. São as pessoas que compõem a empresa que tomam decisões.

Em um treinamento realizado com líderes perguntei aos participantes como percebiam o papel do líder para o processo de segurança e um dos participantes me disse que cada líder tem que ser a personificação da politica de segurança da empresa. E realmente esta foi uma reposta que me convenceu, pois saímos de uma visão um tanto passiva de “seguimos a politica da empresa” para somos, de fato, a politica da empresa. Entendo que um líder com este nível de discernimento atua e toma suas decisões com base nesta política.

Se o líder tem um papel tão essencial no desenvolvimento de uma cultura de segurança positiva vale que este esteja atento a alguns desafios em seu dia a dia.

A partir de atividades realizadas com líderes de grandes empresas no Brasil e em outros países da América Latina destacamos os seguintes desafios:

1. O líder como exemplo:

O gerente de uma grande companhia me relatou uma vez que: “ser exemplo por um tempo é fácil, difícil é manter-se como exemplo”. Isso faz todo sentido quando pensamos que a vocação de muito profissionais que ocupam cargos de liderança nas grandes empresas e também o seu processo de formação sempre foi focado no desenvolvimento de habilidades voltadas aos processos produtivos. Podemos tomar como exemplo todo o movimento pela qualidade que teve sua resistência inicial, mas por se tratar de um sistema muito mais matemático e lógico esse processo começou a fazer parte da vida do líder de uma maneira mais fácil. Claro que não estou buscando simplificar as coisas ou insinuar que os sistemas de qualidade sejam mais simples que os sistemas de segurança, porem não podemos negar que o aspecto subjetivo relacionado ao sistema de segurança, talvez nos deixe com um desafio um pouco maior.

Voltando ao relato deste líder devo dizer que não podemos, de maneira nenhuma, criar uma expectativa de que o líder fara tudo certo sempre, somos humanos e podemos errar. E quando se trata de manter-se como exemplo para este mesmo gerente citado ele diz que por mais que a pessoa se esforce para manter uma linha adequada de atuação em segurança cada equivoco que a pessoa comete, possivelmente, será mais lembrado que as boas iniciativas que tomou.

De maneira prática o que devemos levar em consideração é que as atitudes, gestos e palavras de cada líder influencia a maneira como os trabalhadores vão encarar o tema segurança. Uma antiga discussão que, ainda, se vê em algumas empresas é o fato de alguns líderes, que por ficarem menos tempo expostos a alguns riscos não utilizam os seus EPI´s. Aquela velha história onde o gerente desce a planta e não põem o seu protetor auricular porque, segundo ele, o tempo de exposição é menor e não é necessário utilizar. Essa explicação esta bem do ponto de vista técnico, ou seja, é possível que por tempo de exposição aos ruídos não fosse necessária a utilização, mas aqui não se trata disso, mas sim da mensagem que passamos as pessoas. Sempre devemos buscar coerência entre o nosso discurso e as nossas práticas, isso é ser exemplo.

Cada decisão tomada por um líder tem uma carga de mensagem muito importante, por exemplo, já vi situações onde decidir por realizar uma determinada tarefa, mesmo percebendo que nem todos os riscos estavam devidamente controlados gerou nos trabalhadores uma clara mensagem de que para aquela empresa segurança não é um valor. Perceba a força deste ultimo comentário. A decisão individual do líder levou aos trabalhadores a perceber que a EMPRESA não tem a segurança como valor. Isso nãos nos deixa dúvida, temos sim que personificar a politica, ou mesmo, a mensagem de segurança que a empresa quer passar a todos os seus trabalhadores.

Ser exemplo pressupõe que o líder deverá ter a segurança como um valor pessoal, isso nos deixa a coisa muito mais fácil. Para você a segurança é um valor pessoal? Olhe suas atitudes no dia a dia, não só dentro da fábrica e pense que mensagem de segurança você passas a todas as pessoas que estão a sua volta?

A partir da reposta a esta pergunta você já terá uma importante pista para saber se você é ou não visto como um exemplo, e principalmente se a segurança é de fato um valor para você.

2. Resultado X Processo:

Quantos acidentes acontecem por ano em sua fabrica? Quais são as taxas de frequência e gravidade? Quais são as principais causas dos acidentes? Boa parte dos líderes que se envolvem com segurança sabem responder com facilidade a estas perguntas, porem se enrolam quando tem que falar sobre o processo que os leva a tais resultados.

Recentemente me vi frente a um importante conflito com o gerente de planta de um dos nossos clientes. Pois ele insistia em dizer que a sua planta tinha excelentes resultados, pois já se aproximava de ter um ano (365 dias) sem acidentes com afastamento. O conflito foi gerado, pois comentei com ele que alguns resultados da planta preocupavam e que devia ter muito cuidado em afirmar que a planta tinha excelentes resultados. Por exemplo, se identificavam continuamente acidentes sem afastamentos que analisados de maneira minuciosa nos apontavam para eventos com grande potencial de gravidade, ou seja, foram eventos sem afastamento por um mero detalhe. Além de identificarmos durante o processo de treinamento de lideres uma quantidade bastante significativa de comportamentos de risco o que deixava o cenário ainda mais preocupante. O fato de se ter zero acidentes por um período como este deve ser entendido como algo positivo, mas não coloca a planta em uma situação em que pode afirmar que tem um ambiente seguro. Em circunstâncias ligeiramente diferentes os acidentes sem afastamentos citados poderiam ter ocasionado grandes perdas.

Este caso ilustra bem o que estamos tratando de diferenciar entre líderes focados em resultados e em processos. Uma cultura de segurança positiva é aquela onde os lideres vão mais além do simples resultados, mas que têm uma visão bastante crítica de seus processos. Em um de nossos clientes quando perguntamos para os lideres como esta o processo de Observação e Abordagem Comportamental ouvimos a seguinte resposta:

“Conseguimos convencer as pessoas sobre a importância dos uso de EPI´s, é incrível como a tendência de comportamentos de riscos relacionados a este aspecto esta reduzindo, principalmente nos últimos três meses, imagino que seja pela campanha que iniciamos a partir dos resultados identificados nas análises criticas feitas a cada mês. Nossa preocupação agora esta mais focada em temas de procedimentos que tem sido o ponto crítico identificado, de todas maneiras estamos pensando em fazer uma ação com todos os nossos líderes onde cada um assumiria a responsabilidade de conduzir um Dialogo de Segurança de 20 minutos tratando sobre o tema e pensamos também em realizar um trabalho mais forte de orientação das pessoas para que identifiquem os procedimentos relacionados com as atividades que vão realizar durante o processo de análise prévio de riscos, inclusive mudamos um pouco o formulário de Análise de Risco para inserir uma coluna apontando para este tema”.

Seguramente os líderes enfocados em resultados nos responderiam: “Estamos cumprindo 100% das metas de Observação Comportamental”.

E você, como responderia a uma pergunta que trata de algum processo de segurança de sua empresa? Enfocado em resultado ou no processo?

3. Entender o motivo dos comportamentos:

Ao realizar processo de investigação de acidentes podemos diferenciar de maneira evidente as empresas que possuem uma cultura de segurança positiva. Primeiro pelo fato de levar em consideração que para a ocorrência deste acidente muitos fatores e causas podem estar relacionados. Além disso procuram investigar pelo menos três fatores essenciais que são:

1. Os aspectos relacionados as condições no momento do trabalho que podem ter contribuído no momento do acidente.
2. As barreiras potenciais de gestão.
3. E os fatores humanos presentes.

Um dos grandes desafios da liderança é de fato entender por que uma pessoa toma determinadas ações. Com o processo preventivo podemos utilizar o seguinte esquema que nos deixara este aspecto um pouco mais claro:

Ou seja, o trabalhador deve ter uma boa percepção de risco para poder, de fato, realizar escolhas adequadas. Este também deve estar em um ambiente de confiança, onde clima e cultura de segurança sejam percebidos de fato como positivos isso tudo o leva a tomar decisões alinhadas com a expectativa da empresa. O líder tem uma influencia direta sobre os dois primeiros aspectos, ele deve ser um dos importantes vetores no desenvolvimento da percepção de risco dos trabalhadores e também é ele o principal responsável em gerar ambientes de confiança. Por fim cabe também ao trabalhador tomar a decisão mais segura, que será mais provável se houverem os aspectos citados anteriormente.

4. Barreira hierárquica:

Tal como comentado no último aspecto apresentado cabe ao líder criar ambientes adequados e que chamaremos de ambientes de confiança. Para isso o líder deve buscar utilizar cada vez mais a sua capacidade de influencia. Um dos líderes com quem já trabalhei me dizia que o desafio dele não era de convencer as pessoas para o processo de segurança, mas converte-los para este processo.

Para entender melhor do que se trata o ambiente de confiança de que falávamos aqui vão alguns aspectos que o podem caracterizar:

1. Abertura para o diálogo: os trabalhadores somente serão capazes de realizar um bom trabalho de identificação de incidentes e atos e condições abaixo do padrão, se realmente eles perceberem que o ambiente onde estão é seguro. Em algumas empresas, processos como estes são percebidos pelos trabalhadores como ou uma possibilidade de revanche, ou simplesmente uma denuncia.
2. Transparência: cabe a liderança deixar claro suas expectativas sobre as pessoas e que estas de fatos estejam alinhadas com as possibilidades de entrega de cada um dos trabalhadores. Busque ser transparente na maneira como reconhece e sanciona a seus trabalhadores, isso fara como que os trabalhadores percebam o fator justiça em cada uma de suas decisões.
3. Responsabilidade compartilhada: quanto mais preparamos e delegamos as pessoas responsabilidades pela segurança mais os trabalhadores sentirão confiança para participar e atuar de maneira positiva em seus ambientes de trabalho. Mas lembre-se que primeiro temos que preparar para depois delegar. Delegar funções ou responsabilidade a quem não esta preparado é uma excelente maneira de que se acabar com um ambiente de confiança.

Pergunte-se constantemente se suas ações são coerentes com o que você cobra de seus trabalhadores e se suas decisões são percebidas por seus trabalhadores como justas e adequadas, com isto você poderá saber se será ou não capaz de criar ambientes de trabalho pautados pela confiança.

Afinal, são estas ações que minimizam toda e qualquer potencial barreira hierárquica que possa ser criada.

Conclusões:

Não há duvida que o desafio de ser um líder para a segurança é bastante grande, principalmente se pretendemos estabelecer uma cultura de segurança positiva, pautada pelos principio que foram discutidos neste texto. Porem é um fato que a liderança para a segurança realizada de forma adequada é um dos grandes alavancadores de saúde organizacional. Um comentário bastante ilustrativo disto foi feito por um líder, segundo ele: “Começamos com o tema de melhorar a segurança e quando nos demos conta tudo começou a melhorar junto”.

Isso acontece porque ao atuar em aspectos de segurança de maneira realmente genuína estamos passando uma importante mensagem aos nossos trabalhadores: A vida de cada um dos nossos trabalhadores é o principal valor que temos em nossa empresa.

Se pretendemos estabelecer de fato uma cultura de segurança positiva em nossas organizações devemos atuar na capacitação constante de todos dentro da empresa, na avaliação da cultura e do clima de segurança, no PDCA de todas as ferramentas e principalmente fazer da segurança um modo de vida de nossos trabalhadores.

QUANDO SE CONFUNDE SEGURANÇA COMPORTAMENTAL COM SEGURANÇA PESSOAL
Autor(a):
Odilon Cunha Junior

Publicação:

Da preocupação de não ter acidentes com pessoas a ter uma cultura madura em Saúde, Segurança e Meio Ambiente no Trabalho.

O objetivo deste artigo não é minimizar os acidentes que lesam pessoas no trabalho, mas sim discutir oportunidades que a gestão comportamental pode agregar no sistema de gestão tradicional de Saúde, Segurança e Meio Ambiente no Trabalho (SSMA).
Desde 2002, temos percebido uma preocupação massiva com os acidentes de trabalho com afastamento. Hoje, já identificamos empresas atentas às chamadas “ocorrências” com alto potencial de gravidade. Ou seja, as ocorrências que por sorte não se tornam fatalidades. Sem dúvida, uma significativa evolução. A Segurança Pessoal é esta legitima preocupação com danos as pessoas durante a atividade laboral.
A Segurança Comportamental, por sua vez, extrapola o conceito de diminuir os acidentes pessoais. Seu objetivo é identificar os ativadores dos comportamentos de riscos, não só do individuo, como da equipe e da própria organização. Um exemplo: uma empresa agroindustrial que solicita oficinas de percepção e gerenciamento de riscos, pois tem um significativo número de acidentes durante o processo de colheita. Seu sistema de remuneração é baseado no “quilo colhido”. Repare que o próprio sistema de remuneração é um dos ativadores dos comportamentos de risco. Outro exemplo seriam os projetos de investimento de capital ou de atividades correntes que preveem bônus em entregas antecipadas da obra. Estes bônus, se comparados com os ônus contratuais por eventuais acidentes, normalmente se sobressaem. Também as comemorações de recordes de produção sem olhar o COMO a meta foi superada, onde não são levadas em conta questões como: disponibilidade de equipamentos, manutenções preventivas ou de rotina, as próprias quebras de procedimentos de operação e manutenção e logicamente ocorrências com pessoas ou danos ambientais. Além disso, processos de recursos humanos como seleção, carreira e sucessão que priorizam questões técnicas e não essenciais, como os valores organizacionais. Da mesma forma acontece com os processos de suprimentos, comerciais… Note que a base está no sistema de gestão e por isso, logicamente, as lideranças podem interferir de forma potencial no comportamento de cada indivíduo. As lideranças, em sua maioria, agem de acordo com o que a empresa reconhece como práticas padrões e estas, por vezes, podem ser chamadas do verdadeiro sistema de gestão das companhias.
Outro enorme desafio é integrar segurança comportamental com segurança de processo. Hoje elas são compreendidas como práticas distintas e, por isso, são gerenciadas de forma separada. Deveriam ser integradas, pois não há como pensar em comportamentos sem pensar nos processos e vice versa. Somente se houver disciplina operacional, os processos robustos farão sentido. Se a visão for sistêmica e, isso quer dizer integradas, o alvo será a Continuidade Operacional. Quando uma organização consegue perceber esta questão, o seu sistema de gestão não terá mais como objetivo zerar acidentes e sim a Confiabilidade Operacional. Como consequência: experimentará uma taxa de frequência sustentável e de benchmark.

VARIÁVEIS QUE INTERFEREM NO PROCESSO DE ENSINAR COMPORTAMENTOS SEGUROS NO TRABALHO

Autor(a):
Juliana Zilli Bley

Publicação:

RESUMO – A capacitação de trabalhadores para atuar de forma segura ao realizar suas atividades por meio de treinamentos, palestras, reuniões pode ser importante aliada dos processos conscientização para a prevenção de acidentes de trabalho. O presente estudo foi desenvolvido com o objetivo de examinar as condições por meio das quais são planejados e realizados eventos educativos de segurança e identificar as variáveis que caracterizam o processo de ensinar comportamentos seguros no trabalho. Para isto foram estudados três tipos de eventos (treinamento de integração, treinamento de comportamentos seguros e reuniões de segurança) oferecidos por duas empresas consideradas como sendo de “alto risco” e pertencentes ao ramo metalúrgico, situadas na Região Metropolitana de uma cidade de grande porte do Estado do Paraná. Tais tipos foram escolhidos em função de seus programas apresentarem como objetivo de ensino “comportamentos seguros no trabalho”. O método consistiu no exame de documentos relacionados com a gestão de segurança, na realização de observação direta dos três tipos eventos escolhidos e na realização de entrevistas com cinco instrutores que ministraram os eventos observados e vinte participantes dos eventos observados escolhidos em função da natureza da atividade desenvolvida (operação e manutenção).

Os dados coletados permitiram examinar os aspectos considerados no planejamento e na realização do ensino, as percepções dos funcionários sobre condições de segurança do seu trabalho e de aprendizagem de comportamentos seguros no trabalho e os tipos de concepções de instrutores e funcionários sobre o conceito. Como resultados constatou-se que a formação insuficiente dos instrutores para atuarem como “agentes de ensino” pode refletir negativamente na escolha dos métodos de ensino, dos temas e exemplos apresentados e na avaliação da aprendizagem dos participantes. Os resultados também permitem inferir que, apesar do alto nível de informações que os funcionários possuem sobre prevenção de acidentes, eles se percebem como pouco capazes de agir sobre os riscos das atividades que desenvolvem. Por fim, os dados indicam significativa diferença entre aquilo que instrutores e funcionários entendem por “comportamento seguro”, o que reitera a existência de lacunas no sistema de ensino-aprendizagem utilizado para capacitar trabalhadores a comportarem-se de forma segura durante a realização das atividades reduzindo os riscos de ocorrência de acidentes de trabalho. As decorrências de tais constatações dizem respeito à formação de instrutores de treinamento, ao desenvolvimento de métodos de ensino condizentes com a realidade de segurança da organização na qual ocorrerá o evento, às diretrizes de capacitação e campanhas de conscientização em segurança propostas pelas empresas, àquilo que empresas, trabalhadores e profissionais da segurança no trabalho têm conceituado como “comportamentos seguros no trabalho” e, por fim, à própria atuação do psicólogo no campo da segurança no trabalho.

Palavras-chave

Prevenção de acidentes de trabalho, programação de condições de ensino, competências para a segurança no trabalho.

Estudo produzido para obtenção do título de Mestre em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), sob a orientação da Profa. Dra.Olga Mitsue Kubo na Linha de Pesquisa “Processos organizacionais, trabalho e aprendizagem”.